谈个人，他是个目标性极强的摩羯座代表
，一旦认定的事就一定会做到。

他这个曾经一天三包烟的大烟枪如今已戒烟两年之久
。他爱车如命

，但如果当年企业业绩达不到目标
，他也能说卖就卖，以作惩罚。

论市场

，他是个坚信在实践中创业的商场“老姜”，认为行业应该交由市场，政府不能过多干涉

；并在太阳能热水器行业急速遇冷时成功实现企业转型，令业绩逆势上扬
。

话投资，他虽顺应时势做创业投资
，却试图摆脱目前国内创投公司的“劣根性”，并认为“一个项目的成功绝不是简单的人与资本的嫁接关系

，而是多种资源整合的关系”，为创业者提供要素服务，助其发展壮大。

这就是安徽品冠投资集团董事局主席、乐发lv电子电器集团有限公司董事长潘保春，行事间有着他作为70后的坚韧务实，观念上却不乏80后的特立独行与叛逆飞扬。

 

 

行业发展不该由政府主导

在品冠投资集团的办公楼下停着一辆白色特斯拉，是潘保春不久前新入手的一辆车，连牌照都没来得及上。

谈及这辆新车
，最兴奋的并非潘保春自己
，而是他的全体下属们
，对他们而言，这意味着老板对于去年的产值颇为满意
。

原来
，潘保春平日里没有别的爱好，除了车

。他多年来都保持着一个习惯，如果当年集团业绩好
，他就会奖励自己一台车。反之，他就会卖掉一辆车作为惩罚。

但是，他口中的业绩好坏的标准并非集团年度计划里的数字

，而是他心里的预期值
。

久而久之
，潘保春的车成了企业上下员工关注的焦点。如果他最近卖了一辆车
，员工们就知道老板对当年的业绩不满意
，工作时都会异常卖力，生怕行差踏错撞到枪口上。

人如其车，潘保春是个喜欢追求极致的人，做事投入、目标性强，是个典型的摩羯座。

三年前
，他还是个一天三包烟的大烟枪，可一过四十岁，说戒就真戒了。

多年前就已在长江商学院交了学费，可他坚信“实践出真知”，就一直拖着没去念书。

也正是在实践中
，他得出了市场的规律性，即行业的发展应该交给市场，优胜劣汰是自然的事，政府不能过多干涉
。

对于这一点，潘保春感触颇深
。2012年起太阳能热水器行业遇冷，在其看来，这正是政府主导经济的结果。

2009年，随着太阳能行业国家标准的正式出台，“太阳能热水器下乡”也顺利拉开序幕，国家对太阳能热水器产品补贴13%
。潘保春当时曾算了一笔账
：如果农村太阳能热水器普及率达到25%，将会给整个行业带来1200亿元以上的销售额。

一时间，行业内一片欢呼雀跃
，以为好日子即将到来。然而，这项本应利于行业发展的政策最终却令行业陷入了泥沼中
。

潘保春告诉《徽商》记者
，太阳能热水器企业要想搭上家电下乡这股春风，必须参与家电下乡竞标，中标者才能获得补贴的“资格”

。

可是结果却偏离了政府的初衷。“当时，只要能中标的企业哪怕没有工厂
、或是做贴牌代工，生产出的产品要么劣质要么假冒品牌
，都能为消费者所接受”，潘保春为此叹惜不已，当时已经有了标准
、集中度正在逐步增加的太阳能热水器行业又一次出现了鱼龙混杂和野蛮生长的乱象。

一波未平一波又起
。

近几年来
，全国各地纷纷出台建筑节能政策
，希望能刺激太阳能热水器行业发展。按照政策规定，新建18层以下居住建筑以及18层以上居住建筑的逆向12层，新建、改建

、扩建宾馆
、酒店
、医院等有生活热水需求的公共建筑，应当安装太阳能热水系统。

在潘保春看来，这又是政府的一次“好心办坏事”。

“这个政策一出
，令太阳能热水器从耐用消费品突然变成了工业品
，买的人不是用的人

，而是房地产开发商，”他透露，房地产开发商关注的焦点不再是产品的质量
，而是价格以及他们所需要付出的成本。

为了压缩成本
，开发商们纷纷购置价格低廉但劣质的产品，而各太阳能热水器生产商也为打价格战，不惜牺牲产品质量和品牌，导致行业进一步恶化
。

在这双重政策的“鞭策”下，太阳能热水器行业急速遇冷。

公开资料显示，2012年整个行业产能480亿元
，同比2011年下滑了10%
；2013年
，这一数字继续降至410亿元
，同比2012年下滑了23%
。

潘保春回忆

，高峰时期全国有3000多个太阳能热水器企业
、6000多个品牌，然而近80%都在当时迅速死去。

乐发lv太阳能的日子同样也不好过
，所有产品的营业额都在急速下滑，潘保春驰骋商场20余年也从未遭遇过如此大的困境，当年愁得夜夜不能寐、白发疯长的痛苦情形仍历历在目
。

但最终他还是逆势存活了下来，“在实践中求变”
，潘保春如是总结他的成功经验。

“随着市场的改变
，消费者关注的焦点更多的是成本。而对于我们生产商和经销商而言
，双方都遇到了不同的问题，”潘保春解释，生产商由于价格优势，项目中标率往往远高于经销商
，但在实际操作项目时经销商的社会成本要低于生产商
。

“我们能中标
，却尽亏损；他们能赚钱
，却拿不到项目”
，为了解决双方的难题，潘保春首创了CS模式
，即成本直供+服务增值。

“每个经销商每年给我20万服务费，我给他们提供产品、技术服务，对我们本身是去销售化

，对经销商而言则是销售规模化
。”他表示，对生产商来说只有产品出厂时的成本；另一方面，能够拿到产品直供价的经销商，在价格上足以与任何一家生产商有同等竞争力
。

这种与客户的关系由以前的简单供需转变为共同合作
，使乐发lv太阳能业绩逆势上扬。

这是企业的第一次转型，潘保春重新定位企业，从传统制造业向制造服务业转变
，“基于制造业和服务业之间，我将它定义为2.5产业。”

不做知识产权保护

乐发lv太阳能的商业模式已日臻成熟，潘保春也逐渐抽身而出，将重心转移到投资发展中去。在乐发lv集团改制过程中
，潘保春合资收购了乐发lv电子电器、乐发lv钢结构
、乐发lv经贸等企业。

在企业内部，潘保春设立了一个近5000平米的展厅，产品多达上千件
：自带烘干和紫外线杀菌的自动晾衣架，用膝盖轻轻一顶、柜门就能自动开合的橱柜，可嵌入音乐系统的集成吊顶
、可自动发热的实木地板、可自动冲洗的智能马桶……

这些东一榔头西一棒槌的产品看似互不相关，但潘保春却将这繁重的跨界囊括在一个“家”中，“我所做的产品，都是一个家庭中需要的东西，它们既是传统的产品，也要赋予功能性，就像苹果手机一样

，它表面看上去是一个移动电话，但另外却免费赠送了许多附加功能，这就是我要做的智能家居的真谛

。”

拥有多项知识产权和技术储备，潘保春却并不惧怕知识产权的保护问题。

“有生产性保护需要的企业其中95%都选择保护自己的知识产权，但是我偏要做那额外的5%

，将我所有的知识产权对外开放”
，潘保春语气渐高，直言不怕别人效仿，要在市场的竞争中给自己制造痛苦，并从中得到锻炼
。

“对一个成功的企业家来说
，成功的道路上一定经历了许多次的内心蜕变，所谓痛苦不是外界可以给予的，而是自己给自己的

。自我修炼其实就是自己与自己战斗、在一次次自我否定中不断修正完善的过程。”潘保春总结。

未来，他关注的另一个焦点则是他2009年一手创办的品冠投资集团
。他介绍，这个被他定义为“社会价值和资源整合的平台”服务于创业投资领域。

潘保春曾经通过媒体报道看到过一组国家统计数据
：全世界平均创业成功率为10%，而中国青年的创业成功率还不到1%
。这令他在惊讶之余开始思考青年创业的问题。

“目前中国的创业投资还很稚嫩，导致项目失败的罪魁祸首很多都是创投公司自己”

，潘保春直言，由于资本逐利，创投公司根本不管创业公司的死活，只会给他们施加压力。

在其看来
，创业者只要有一技之长就可以生存下来，可是在发展的过程中，很多企业往往会因为要素不完善而夭折。“一个项目的成功绝不是简单的人与资本的嫁接关系
，而是多种整合的关系
，因此品冠投资所做的
，正是对创业者的持续发展必备要素——人力资源、货币资源、品牌
、文化、技术、品质管理等提供指导和服务
，令其生存、发展和壮大。”

至今为止
，参与投资项目100%的成功率令潘保春越发坚信自己的观念是正确的。